绩效管理并不是一个新兴的概念，例如，由人事部门负责的员工行为绩效考核，就在企业普遍应用。虽然如此，但是分析企业的管理弱项，就会发现，绩效管理往往是企业最弱的“短板”。在这些企业中，绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，被认为只是人力资源部的工作，各级管理者和部门没有在绩效管理中承担相应的责任，导致企业绩效管理与战略实施相脱节。在管理咨询和管理改革过程中，难度最大的，最容易实施变形的，也常常是与流程和组织结构改革相配套的绩效管理改革。
总结分析企业绩效管理存在的基本问题，可以从以下四个层面着手：
（1）绩效管理的定位
我为什么要先谈定位问题呢？因为不同的定位必然会带来不同的考核方法和不同的考核效果。
目前，企业的绩效管理，在执行 过程中，常常变成了绩效考核。包括 一些咨询公司提出的绩效管理方案，也只是考核方案，而非管理方案。绩效考核的目的，主要用于指导企业内部利益分配，体现薪酬的公正性。这些指标往往关注于企业财务报表中的局部问题，对企业发展战略的支持性不足。
对绩效管理定位的片面性，是导致企业管理激励性差，管理改革难以成功的重要原因。由于绩效指标不能与企业战略发展需求充分相连，也不能真实和全面地度量各工作团队及员工的实际工作绩效，因而也就不能准确判断其行为与企业要求之间的拟合程度。
这种以偏盖全的考核容易导致这样的结果：企业年年都能够完成甚至超额集团下达的指标，但市场竞争力并没有因此增加。各部门考核成绩都很优秀，而企业绩效却没有很大的改观。
按照现代企业管理思想，绩效考核的首要目的是实现企业对经营管理过程的控制，通过绩效管理结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善，从而推动企业员工共同努力，实现企业战略目标。在此基础上，将绩效考核的 结果用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。
目前，很多企业都把绩效考核简单定位于一种利益分配的依据和工具，这虽然有助于转变员工的职业意识，但也会产生一些消极的后果，例如，员工把绩效管理简单地理解为“罚钱”制度。
完整的绩效管理过程包括：绩效目标的确定、绩效指标的产生和绩效的考核监控。这是一个循环上升的过程。绩效考核是其中的一个重要环节，但不是绩效管理的全面内容。
绩效管理的定位，关键词：指标反馈、改善、激励。
（2）绩效管理的管理结构
传统的国有企业在组织绩效管理工作时，往往是党政工团和职能部门一起参与，考核内容抽象而片面，导致考核时间冲突，考核内容重叠，考核过程形式化，且政出多门。
而在新兴企业中，绩效管理又简单地成了人力资源部的工作，考核重点集中在行为绩效，而对工作的实质内容的评价，常常是通过间接地、上下级“评分”的方式完成。我认为，一些企业或咨询公司推行的所谓360°管理考核体系，是对360°管理理念的机械化理解，其结果是耗时费力，没有多少实际价值。
在绩效管理过程中，不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，也往往会需要不同的主体进行分析和改善。因而，只有让对该项指标最有发言权的主体对其进行管理，才是最为高效的。指标关系与管理关系保持一致才能够产生高效能。所以，在绩效责任的分解和反馈过程中，需要设定顺畅的管理关系，在管理者与被管理者之间形成良性的互动关系。
因此，在制造业企业中，我更倾向于将综合管理部或企划部，设定为企业绩效管理的归口管理部门，而人力资源部是辅助综合管理部或企划部，完成行为绩效考核和绩效奖金分配。因为只有综合管理部或企划部，才拥有协调企业资源的能力，才拥有战略实施的归口管理职责。
绩效管理的管理结构，关键词：归口管理、辅助管理。
（3）绩效管理的KPI（关键绩效指标）
一般来说，绩效指标包括两个组成部分：一部分是对工作结果的评价，称 为任务绩效；另一部分是在工作过程中的表现，称为周边绩效。
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