三、培养管理人员成为优秀的"绩效教练"企业的中层和基层管理者是绩效改进的中坚力量，他们对员工的离职率、流动率和工作满意度有着重大的影响，对员工的日常行为和工作态度更是影响颇深。一个冷漠的管理者，所得到的仍然是下属在低层次需求上的物质利益驱动，难以得到他人在工作上全身心的忘我投入。"防人之口胜于防川"只会让员工选择闭上自己的嘴巴，即使知道绩效不佳的症结所在，也不愿意将真实的情况告诉自己的领导，绩效改进的星星之火就这样被扼杀了。因此，各级管理者不仅是员工的上级领导，更要成为员工的"绩效教练"，帮助员工提高能力，改善绩效。
四、配套措施的及时跟进通过制度讲解、角色演练等方式开展实施前的培训，提高员工对绩效管理理念及方法的认知程度，编制《绩效管理操作手册》、《绩效合约编写操作手册》、《绩效改进会议操作手册》等实战手册，使员工对本单位的绩效管理体系有了全方位的了解和认识，促使各级员工熟悉绩效管理的流程，并明确自己的角色和在绩效管理实施中的职责。
五、持之以恒，形成良好的绩效习惯，最终形成绩效改进文化绩效管理，重在改进，贵在坚持。绩效管理不是一蹴而就的，更不是立竿见影的。在刚刚开始绩效管理的时候，往往很难一下子看出成效。对于大多数员工来说，绩效管理只是一项额外的附加工作，所以他们往往一开始对绩效管理并不感兴趣，或者并不是从内心里支持绩效改进计划的实施。这是因为，一方面，他们的业务比较繁忙，另一方面，绩效管理往往会挑战他们原有的工作习惯和思维模式，需要他们承担更多的责任。这时，需要我们的高层管理者必须有一定的恒心和毅力，承担起自己的责任。B电业局在刚刚开始实施绩效管理时，大多数人根本不理解，甚至有一部分持反对意见。但在高层管理者的坚持下，B电业局的绩效管理工作己初见成效，得到了省电力公司的肯定，绩效改进在B电业局己逐渐形成了一种工作习惯，提高了企业执行力，增强了企业的整体管理水平。
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