绩效评估一定要坚持"以事实为依据，对事不对人"的原则，着眼于未来改进，谨慎进行绩效评估。在绩效评估的实施过程中，有三个方面需要注意：（一）评估链条环环相扣。局绩效管理委员会对各部门（各基层单位）依据部门（单位）绩效合约完成情况进行评估，部门根据员工绩效合约完成情况并结合本部门评估结果，对本部门员工进行评估，基层单位还将
绩效评估延伸至一线班组，形成了一个职责分明、逐级负责的完整的绩效评估链。同时，进行绩效评估时不但要关注个人绩效，更要关注组织绩效。例如，在这根链条上，局领导班子接受省电力公司的绩效评估，副总师的评估结果等于其协管部门的平均值，部门绩效评估结果直接影响本部门每一个人，凸显了团队业绩的"源头"作用。（二）评估方法简单有效。对可量化的关键业绩指标如安全周期个数、售电量、电费回收率、综合线损率、售电均价、供电可靠率、电压合格率、电网建设投资完成额、内部利润等，采取比值计分法。用数字评价数字，更显客观公正；对不可量化的关键工作任务和日常重要工作，如机构改革、户户通电工程完成情况等采取等级评价法，完成效果如何，用一个相对客观合理的等级评定，再给出相应的分值。（三）评估结果作为绩效改进的依据。作为高绩效管理系统的重要组成部分，绩效评估是为了找出差距及不足，作为改进的依据，而不能把绩效评估当成惩罚员工的手段，使绩效评估成为激发员工活力的重要途径。
四、加强沟通，上下一致良好的沟通是绩效管理成功的关键，通过定期的绩效沟通，有助于员工真正明白、理解绩效管理的重要性和必要性，监控各部门及员工的绩效完成情况，及时了解绩效完成信息，同时为各部门及员工提供信息反馈机制，实现上下互动。B电业局的日常沟通主要有三种形式：
（一）绩效辅导。绩效辅导是上级结合部门/员工绩效合约，对部门/员工绩效合约进行业绩质询、辅导、修正，并提供相应的帮助的过程。通过绩效辅导可以使上级及时了解员工的工作进展情况，并有针对性地提供相应的辅导和资源，以帮助员工达成绩效目标，同时对不合理的业绩目标及时进行修正；可以使员工及时得到自己工作绩效的反馈信息，以便不断提高技能、改进绩效；
（二）绩效面谈。绩效面谈是上级通过面对面的沟通使下级了解自己的绩效水平，并制定下一阶段绩效改进计划的一种正式的绩效沟通方式。为保证绩效管理健康有序运行，及时改进和提升绩效，B电业局要求各级管理者和员工定期进行绩效面谈，营造良好的沟通氛围，建立良好的绩效沟通平台；
（三）绩效反馈。绩效反馈是在绩效评估结束后，上级就部门/员工的业绩表现、评估结果等内容与部门负责人/员工进行反馈的过程。使员工清楚上级对自己工作绩效的看法，共同分析原因，制定改进计划；确定下一绩效管理周期的绩效目标/要求。
实施与推进B电业局认为要成功推行高绩效管理系统，必须注意软、硬两种措施，"硬"的是自上而下的强制力（如文件、制度），"软"的是平等的沟通、和谐的人际关系和发自内心的改善愿望，而且，软、硬两种措施都要坚持不懈地予以落实。
一、管理层的强势是推行绩效管理的首要条件"绩效管理是一把手工程".推行绩效管理关键是要扭转员工观念，而员工一般都会有一定的习惯和工作方式，再加上员工对绩效管理的理解和认可需要一个过程，要把员工纳入到绩效管理体系中，不是短时期能够做到的。只有管理层对绩效管理的真正理解、认可和投入必要的时间、精力参与实施，率先垂范，绩效管理才能够获得强大的动力，得到顺利推行。
二、努力营造公平、公正、公开的环境一项有效的制度能否顺利推行，实现预期的目的，很大程度上取决于该项制度是否合理以及在推行过程中能否做到公平、公正、公开。（一）评估标准要公平合理。在B电业局中，有局领导、中层干部、一般管理人员和一线员工四个层次，每一个层次的人员受自身利益的拘束，有不同的心智模式。企业在设计评估标准时，要进一步细化和刚性化，正视差别，区分层次，做到有的放矢；（二）评估人员要公正客观。评估人员的公正性是绩效评估过程中最难把握的问题。评估人员的不公正反而会严重挫伤员工的积极性，对工作起到反作用。采取KPI的考评方法，每一项评估内容都非常具体，做了那些工作，效果怎么样，一目了然，能从较大程度上避免个人因素的干扰；（三）评估过程要公开透明。在评估过程中允许发表不同的看法，澄清一些误会，发现问题，对症下药；评估结束后，评估者广泛听取各方面的意见，客观地分析评价这种评估方法的效果，共同查找效果不佳的原因，为下一次的评估积累经验。同时对评估者也采取必要的监督措施，使整个评估过程"阳光"操作。
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