一、理念为先，转变观念，强化共同价值观的形成绩效管理的变革首先是观念的变革。在绩效管理系统运行时，常常会遇到一些问题和困难：
（一）员工理解、接受绩效管理需要一个过程；甚至仍有部分员工思想观念受传统体制桎梏，在观念里一时还很难接受业绩与薪酬相结合的机制，对推行该项制度存有疑虑和抵触情绪，有的认为局领导在搞"花架子"，走过场；
（二）部分管理人员缺乏相应的绩效管理知识，对绩效管理工具和方法的应用不够熟练。对如何推行绩效管理，怎样实现预期目的认识不清，推行的客观阻力不少，以致想做好但不知道如何去做；
（三）绩效评估受到人为因素干扰。管理人员尤其是具体负责评估工作的各级人员还存在着畏难情绪，怕得罪人，当"好好先生"，认为大家都在同一个屋檐下工作、生活，何必那么较真，反正报酬、绩效工资是公家的，多发、少发跟自己没有关系，也就睁一只眼、闭一只眼，有效的奖惩、激励制度还不能得到切实有效的实施。上述问题的表现，主要是观念上的问题，传统的管理方法已经深深地嵌入员工的意识里，因此，建设高绩效企业要以改善心智模式为切入点，通过观念的转变来带动认知的提高和行为的转变。
推行绩效管理从表面上看是为了促进员工创造性张力的进一步发挥，有效减低情绪张力对工作积极性的影响，但绩效管理只是一种管理方法，是推动企业前进的一种手段而已，其推行的真正目的是为了企业的发展，如果我们不能理解这一点，就事论事，那就很容易受眼前条条框框的制约，失去创业与工作的激情。相反，如果能够站在全局的角度，树立个人即是系统，个人的行为影响团队力量发挥的观念，慢慢地摒弃局部、个体因素的制约，改善心智模式，树立共同愿景，团队的凝聚力和战斗力将会得到极大的发挥。
二、从"考核中心型"绩效管理到"改进中心型"绩效管理绩效管理的根本目的是提高组织绩效，而并不是考核。考核只是为了更好地提高绩效所采用的一种手段，如果把考核当成了目的，"为了考核而考核"，则不仅不会提高企业的绩效，反而可能会给企业带来巨大的杀伤力。研究表明，"重考核，轻改进"是大多数企业实施绩效管理失败的原因所在。因此，我们要将绩效管理的关注点从考核转向改进。
建立企业绩效改进机制并非一日之功，绩效改进不仅仅是一种行为，更是一个包括三大系统的一个完整体系。这套体系贯穿着三条主线，一是绩效合同监控系统，通过战略目标的分解构建动态指标库，筛选出对企业战略达成具有重要意义和推动作用的关键业绩指标，形成以绩效合同为载体，以支撑战略实现的关键业绩指标和重要工作任务为内容的绩效计划，作为员工工作的努力方向及评估依据；二是绩效沟通支撑系统，通过绩效辅导、绩效面谈、绩效反馈等多种形式使沟通贯穿于绩效管理的各个环节，形成"时时沟通"、"时时改进"的局面，而不是一两次例行公事式的沟通；三是绩效审核改进系统，通过定期召开绩效审核会议，审核、总结上一绩效周期各部门或员工的绩效完成情况，分析未完成目标的原因，在此基础上找出存在的问题，提出改进措施，形成本绩效周期的工作重点及目标，并分析本期各项工作计划及存在的行动障碍。
B电业局通过构建自上而下的"绩效合同监控系统"、自下而上的"绩效审核改进系统"及随时运行的"绩效沟通支撑系统"，最终形成了三位一体的绩效改进体系。
为了保证绩效改进机制的有效运转，B电业局成立了以局长为核心的绩效管理委员会，绩效管理委员会是企业绩效管理工作的最高决策和管理机构，也是绩效改进的最高推进机构。其成员包括了副局长以上的全部高管人员，绩效管理委员会的职责在于对绩效合约的审批、绩效评估结果的审批、主持召开绩效改进会议，同时提出绩效改进计划。
三、通过绩效评估激发群体活力绩效评估是高绩效管理的一个重要环节，也是广大员工十分关注的一个焦点。因此，
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