绩效反馈，员工对
绩效考评结果的认可程度大大降低；由于缺少对问题的分析，员工不知道业绩不佳的原因，不能很好的加以总结并提出改进措施，不利于形成持续改善的机制。
第四、绩效评估结果的应用单一
绩效评估结果作为组织行为和员工行为是否符合组织战略的预警器，应该被"建设性"地使用。例如，通过绩效评估结果找出绩效改进的问题点；同组织的其他人力资源管理相关政策相结合，比如，根据员工的绩效评估结果制定员工的个性化能力提升方案等。B电业局之前进行绩效评估最主要目的是用于做薪酬方面的决策，即主要作为奖金发放的依据。虽然奖金可能激励员工新一周期提升绩效，但是员工业绩不佳的原因可能是多方面的，比如技能不足、知识欠缺，单靠奖金激励难以实现绩效提升。
第五、绩效评估重结果，轻过程
B电业局对绩效评估的结果给予了高度的重视，投入了很大精力进行绩效结果的评估。绩效结果无疑是重要的，因为"如果服务工作没有取得理想的结果，那么完整的执行程序只是浪费时间和金钱而已。"但是，绩效达成的过程同样重要，在绩效指标的设计上，过程指标属于前置指标，而结果指标属于滞后指标。由于过程是结果的"因"，因此，"好的过程"将有助于产生"好的结果".解决方案的理论模型通过多次与省电力公司相关负责人、市局领导、市局人力资源部及管理层进行充分沟通，从整体上把握了B电业局人力资源管理现状，结合以往的咨询实践经验，提出了适合B电业局构建战略导向绩效管理要求的高绩效管理（HPM）模型（见图1），为绩效管理体系的建立提供了理论依据。
高绩效管理模型（HPM）包括两个循环和一个基础平台。两个循环是战略管理循环（SM）和绩效管理循环（PM）。战略管理循环包括四个基本过程：确定组织的使命和战略定位，制定组织的战略发展目标，制定战略实施计划并进行预算，进行战略评估。绩效管理循环包括四个基本的步骤：绩效计划、绩效执行、绩效评估、绩效反馈。其中，战略管理循环主要针对组织层面，绩效管理的循环主要针对个体层面。流程是高绩效管理模型的基础平台。
高绩效管理模型（HPM）有以下三个特点
1、关注战略管理与绩效管理的有机结合。
战略管理为绩效管理提供方向和目标，绩效管理是联结战略管理与运营管理的桥梁，是企业战略能够落地实施的有效保障。因此，要建立更好的绩效管理系统，组织首先需要搞清楚它的总体规划和预期达到的结果，即组织首先需要确定自身的战略目标。
2、关注组织绩效与个人绩效的有机结合高绩效组织就是用相同或更少的资源生产或提供较高质量的所要求的产品或服务的一组雇员。在高绩效组织中，"雇员的生产率和质量逐日逐年不断提高，从而完成组织赋予他们的使命。"因此，高绩效的组织的必然有高绩效的员工组成。
高绩效管理模型的核心概念在于通过员工附加价值的增进及组织预期行为的完成，增进员工的努力程度，改善员工努力的结果，进一步提升组织整体绩效，达成组织目标。因此，创造高绩效的组织要着眼于培养高绩效的员工。而员工的绩效提升除了与技能、能力、态度有关之外，和系统、结构和流程也有很大关系。
3、关注绩效评估与绩效改进的有机结合绩效管理的精髓是持续性改进。质量管理之父戴明认为，"员工的绩效有问题，80%的原因来自系统设计".因此，通过建立以绩效合同监控系统、绩效沟通支撑系统和绩效审核改进系统构成的三位一体的绩效改进体系，充分利用绩效评估结果的预警作用，达成绩效改善的目的。
解决方案的总体思路针对B电业局的绩效管理现状，提出了构建高绩效管理系统的四项指导原则：结果导向、注重业绩的原则；自主管理、注重发展的原则；全员参与、逐级负责的原则；公正、公开的原则。在这四项原则的指导下，指出绩效管理成功实施的保障在于"转变观念、系统优化、加强沟通、上下一致、持续改进"，从而确定了B电业局绩效管理改革的总体思路。
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