360考核是一种从西方引进的绩效考核方法，这种考核方法的特点是从周边多个维度出发对考核对象的绩效进行考评。举个例子来说，以某企业的生产部经理为例，在对该生产部经理进行考评时，他的分管领导作为直接上级对他进行考评，他的下属主管作为直接下级对他进行考评，财务部、人力资源部、采购部等其他相关部门则作为周边部门对他进行考评。
从逻辑上来说，这种考核方法非常完美。因为它考虑了一个考评对象的方方面面，非常周全。你不能辜负直接上级对你的期望，也不能在下属面前胡作非为，同时也不能够在职能部门和其他配合密切的业务部门面前飞扬跋扈。因为这种考核方法使得这几类人都能够决定你的钱袋子和乌纱帽。
咨询公司的顾问们不仅仅将这种考核方法进入到国内的人力资源管理当中，而且还不遗余力地向中国的企业推销，不管你是国有大中型企业，还是快速成长中的中小型民营企业，统统360地干活。
实际上，这种不顾实际情况的生搬硬套给我们的企业带来了很多的负面影响。如同橘生淮北则为枳一样，这种在西方奏效的评价方法并不适合中国的国情企情。从跟照搬这套方法的企业交流来看，主要有如下几个方面的问题：
1、复杂的体系带来较大的工作量。由于企业的大部分岗位考评都要用360度的考评，这意味着针对每一个岗位的员工，都要由他的直接上级、直接上级和周边岗位进行考评，这给评价的主体和人力资源部门带来了大量的工作量。每到考核周期结束进行考评的时候，几乎每个员工都在忙着对相关员工进行考评。即便是最底层的普通员工，也要忙着给他的直接上级进行评价。而评分结束后，巨量的数据和信息传递到人力资源部门，直接带来的是绩效主管们挑灯夜战。大家紧张地完成了评价之后，又要去迎接紧张的下一个考核周期。这样带来的结果可能是员工的苦不堪言和消极对抗，在跟员工进行访谈的过程中，抱怨的概率几乎是100％。
2、要么针锋相对，要么一团和气。非常有意思的是在360度考评体系下，总是会出现互相进行评价的情况。以前面提到的生产部经理为例，在对生产部经理进行评价时，分管领导和下属主管都要对该经理进行评价。等轮到对分管领导进行考核时，生产部经理又作为直接下级对其进行评价，下属主管的评价同样也离不开生产部经理作为直接上级的角色进行评价。上下级是如此，相关联部门也是如此。如此一来，就会在员工中间形成了一对对微妙的关系，这种微妙的关系使得每个人在对别人进行评价时不可避免的想到了对方的评价也将决定自己的钱袋子和前程。于是企业内部经常会出现这样的两种情况，一种情况是员工相互之间的评价都非常高，或者是不约而同地打出对方希望的分数，有时候精确度就像事前经过严密的研讨一样，这些员工相互之间关系融洽。另一种情况则相反，员工相互之间的评价走向了另一个极端，形成了你抠我鼻子我挖你眼的紧张局面。这种紧张局面的起因可能是一方客观评价后对方不满而恶意报复引发恶性循环，也可能是因为其他原因导致人际关系紧张并将这种紧张关系带到了绩效考评当中。
实际上这两种情况都使得员工在进行绩效考评时严重背离了360度考评的初衷，考评结果自然也就失去了真实性和自身的意义。而失真的考评结果自然不能作为发放薪酬和员工晋升选拔的依据，整个绩效管理失去了意义。
出现这种情况的原因就在于中西方文化上的巨大差异。在西方企业当中，员工处理内部关系的基本逻辑是法、理、情，人们能够将工作关系和私人关系很好的区分开来。这种基本逻辑保障了每个人都能够尽可能客观、公正地对其他人作出评价。而在中国，人们处理内部关系的基本逻辑是情、理、法，员工相互之间会在工作当中结成亲密程度不同的朋友，这种人际关系往往左右了员工对其他相关岗位员工的评价。只要是对自己的好朋友进行评价，那是说你行你就行不行也行；反过来，如果是对自己讨厌甚至是仇恨的人进行评价，那就是说你不行你就不行行也不行了。
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