当你想知道你的KM项目是否起作用时，最简单的方法是问几个问题———“你是否在做一些不同的事情？”“业务过程是否发生了改变？”
◎没有对知识的可操作定义做一个明确界定
如果“知识”和数据及信息相比并不是什么新东西，那么对于知识管理而言也没什么新鲜可言。目前，很多知识项目恰恰是数据仓库、文档管理等项目的伪装，只是加上了一个系统化的“知识管理”标签而已。
◎对知识库的过分强调抑制了有效的知识流
当将“知识”和信息等同时，那么对将知识管理看做知识存储也就没什么大惊小怪的了。而“知识流”更在本质上揭示了“知识”概念的实质。
◎仅将知识看成是存在于人们头脑之外的东西
应将知识看作“在人们耳朵之间产生的东西”。试图给传统技术披上“知识的新衣”正是目前很多知识鼓吹者乐此不疲的事情。
◎没有认识到需要创造一个共享的“背景”
共享的“背景”是动态的，是一个“流”的概念。而将知识视作“库存”的观点正是因为缺少了“背景”意义。没有“对话”，欲将信息转化为知识是一件很困难的事情。
◎对默会型知识没有给予足够重视
默会型知识某种程度上是获取、吸收、创建和分发明晰型知识的源泉。管理者常常并没有理解什么是默会型知识，包括它的属性和结果。某些人甚至忽视它的存在。
◎将知识和其使用者分离开
知识是利用数据和信息作出决策的一种行为相关的概念。而获得信息及具备洞察力和决策力并不等同。知识通常并不是显而易见的，它需要“背景”信息。
◎对于思考和推理不予重视
一个人需要对假设、论据、观点、模型等提出挑战以确定为什么特定的知识库需要改变，以及怎样去改变它。原因在于默会型和明晰型知识随着时间的推移会变成“核心刚度”，反而会阻碍知识的创新。
◎聚焦于过去与当下而不是未来
知识的目的在于帮助作出决策，因此必须聚焦于未来。
但目前仍很少发现有组织对知识工作的推动力进行讨论，并作出正确的评价。
◎没有认识到实验的重要性
实验是非常重要的，技术的使用导致了标准化的数据收集、整理和传输过程，而这又被递阶结构的企业文化所进一步强化，结果导致了“重视开采甚于探测”。
◎用技术联系代替人际交往
对于IT的过度依赖，常常会抑制人们对于组织知识的贡献：将IT联系等同为面对面的对话。信息技术是数据和信息传输的非凡工具，但是它毕竟没有面对面交往所蕴涵的丰富信息。
◎试图开发知识测度与定量方法
人们常常会问：该怎样知道我们的KM项目能够产生怎样的效果呢？即使最顽固的“米制”测度鼓吹者也将哀叹定量的测度方法并不能提供真正有意义的结果，尤其是对于知识的库存及其流动。当你想知道你的KM项目是否起作用时，最简单的方法是问几个问题：“业务过程是否发生了改变？”“规则改变了吗？”“你是否在做一些不同的事情？”
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